ベンチャー (新しい挑戦) において、イノベーターが生んだ新しいサービスを育てるのはマネジメントの力

0 → 1 と 1 → 100

ベンチャー特有のマネジメントスキル

著者の経歴

2006 年に新卒でリクルート、ゼクシィの営業

2009 年に株式会社 DeNA に入社

2017 年にハウテレビジョンに招聘

時代は 1 社完結型組織からネットワーク型組織へ

対等な関係でチームをまとめ上げ、プロジェクト推進する必要

マネジャーに必要なのは地図とそれを使いこなす力

1 章 マネージャーの役割を認識する

自分なりに役割を言葉にまとめて、認識違いがないか経営陣にぶつける

誰かに決めてもらうことはできない

経営陣にぶつけずに自分なりに動くとズレうる

2 章 正確で素早い現状把握でロケットスタート

変化が激しい環境で成果を出せるマネジャー : 素早く、正しく、現状把握を行える

チームが存在する理由

会社の中での役割

達成すべき目標

貢献モデル、眼の前の貢献すべき人は誰か？

上司のスタイルを把握して、スタイルに合わせる

それができてこそ仕事を任せてもらえる

メンバーを把握する : Will と Can

3 章

チームの役割と目標は上司や会社から降ってくるのが一般的

ベンチャーではそうはいかない → 自分で決めて上司に承認してもらう

ミドルアップダウンマネジメントってやつだ

ミドルアップ？

役割に基づき野心的な目標を掲げる

根拠の確からしさよりも、個人やチームがどうなるかが大事

目標設定に時間をかけない

仕事におけるアクションは目標と現状のギャップを埋めること

目標がないならアクションがないのと同じ

手が届くギリギリのライン、野心的なもの

チームが創意工夫をするように

野心的な目標を立てるには、成果中心の評価ではなく、能力中心の評価にすべし

野心的な目標を立て、挑戦し、能力を伸ばすことを評価すると明言する

無機質な目標に意義をつける

目標を達成した先に何があるのか？

意義の 3 つの軸

社会軸

市場軸

自社軸

4 章 チーム

無数のアクションから選択するために方針を決める

方針はチームで 3 〜 5 程度設定

工数のちいささとインパクトの大きさ

程よい抽象度

何をするかはわかる、どうするかは未定

チーム状況に応じた方針

立ち上げ、急拡大、成功の継続、軌道修正、立て直し

方針の実現度を測る計器、KPI

方針なき KPI に意味はない

慎重に KPI を設計する

KPI 達成のための重要なアクションだけを実行する

KPI に対してアクションは 1 〜 3 個程度

方針と KPI、重要アクションは表にしてチームのボードメンバーで 1 〜 2 週間ごとに確認

違うと思ったらすぐに変える

5 章 強いチームを作る

チーム体制は次の掛け合わせ

採用はマネジャーの責任

メンバー同士の関係の質を高めるソフトの設計も不可欠

相互理解には 2 種類 : 認知の相互理解と仲間の相互理解

ルール : 最低限のルールは必要

ルールは信頼の媒介

6 章 戦略と組織を動かす 「推進システム」 を作る

7 章 初期の成果とモメンタムをつくりだす

マネジャーが最初に行うべきは初期の成果を早めにあげること

成果をあげることで権限やリソースを与えられやすくなり、より成果をあげやすくなる

4 種類の成果

(短期 or 中長期) × (重要な行動変化 or 結果)

短期的には結果を出すのは難しいので、行動変化で成果を出す

初期の成果をあげるためにモメンタムを生む

8 章 改善で継続的に成果を出し続ける

常に 「このまま同じことを続けて望む成果を得られるか？」 を自問する

項目別に改善案を書き出す

課題についてある程度仮説が見えていればトップダウンでやるとスピード感はある、現場の意見を取り入れるにはボトムアップ

トップダウンとボトムアップは状況に応じて切り替える

9 章 個人目標設定で成長のきっかけを与え、評価で努力に報いる

11 章