前：トヨタ春交渉2019

組合員は役員・幹部職・基幹職の写鑑

組合員に発言しているが、背後にも言っているが、一向に伝わっていない

マネジメントと面と向かって伝えるしかないので配置を変えて面と向かって伝えるようにしたが、そもそもこのようになったこと自体が忸怩たる思い

組合員の委員長の正面で受け止めることができないため（三角形の配置）

家族のメタファーを使って、家長は受け止めなければならないと言っている

組合

従業員は組合に警戒心がある

何も変わらない

会社に伝わってしまう

何やってるのか分からない

聞きやすい声だけ聞いている

対応は迅速にしたが、執行部に声が届かない場合は問題がないとしがち

動きが遅い

幹部職（マネジメント）

メンバーの声に寄り添えない

忙しい

部員が多い

関係づくりの努力が不十分

部下「「どう？」と聞かれても「大丈夫」としか言えない」

声をかけたことそのものに満足してしまっている

こんなものはコミュニケーションではない

寺師副社長

保安課が挨拶をしても1割ぐらいしか返さないのは異様である

なぜ問題意識を持っていないのか反省している

「挨拶しなければいけない」とひろがるのもおかしい

こういう環境が根っこから変わらないといけない

組合員から見て上司をどう評価するか

アウトプットがあれば、接し方に問題があっても昇進していく

そのような態度は「指導のうち」として許容されてしまうと感じる

機能で仕事をしている時代は、自部署の意見を通すのが重宝される。今もある。

マネージャの評価は上司とメンバーで評価が乖離していることがある

下からみると悪いけど上から見ると良い人がいる

小林副社長

チームプレイ

人にはばらつきがあるので、上がカバーするとかで成り立っている

トヨタ春交渉2019で感じた違和感への回答

事技職の上司に距離を感じている

トヨタ労連のアンケート

組合員の多くがリーダーに魅力を感じていない

わかりやすい

自分がこう変えようと思っているのに上司が障壁になっている

大義を持って仕事をしているように見えない

納得感がない

人間として尊敬できない

生き方に魅力を感じない

というようなことでは？

組合員が感じているのも自分と同じなのでは？

でてくる質問の主語が全部Iだ

「部下が歳上だがどのように接すれば良いか？」など

このような質問がいけないわけではない

一番いけないと思っているのは無関心だ

目の前の相手への無関心

トップの取り組みへの無関心

世の中に対する無関心

関連会社の方々は仕事になるとたいていトヨタに来てくれる

勉強してくる

だから自分のことだけ話しても仕事が進んでいく

事技職は相手の会社のことを知ろうとしているのか？

先方が「金曜日の11時ならお伺いすることができます」と言った時どうする？

ほとんどが「OK」と答えるのではないか

「11時しか相手いないのですか。本当はお忙しいのでしょうね。お忙しいのであれば私が伺いましょうか」と聞き返せる人がどれだけいるのか

このような返をして始めて相手は事情を話してくれる

主語をYOUにできなければ、どんどん世間から離れてしまう

マネジメントが変わらなければ組合員は変わらない

今日、この瞬間からYOUを主語にした会話を始めてほしい。それが最初の一歩だ。

ここまでは原稿だが、今年は昨年よりも素直に語ってくれたと感じている。

テーマ：変わりたい職場をどのように後押しするか

枠を超えて動くものもある

死亡事故を見て枠を超えた改良を動いたりしている

部署の枠を越えようとすると

「なぜやるの？何かあったらどうするの？」

「リスクもあるしやめとこう」

となるのが大抵

これが繰り返されると、何も変えられない自分と、何も変えようとしない上司がいなくて染まってしまう自分にがっかりして若手が辞めていく

調整・会議がおおくて開発できずに辞めるエンジニアがスタートアップにいくのが多い

技術部門の風土

機能軸での考え方が強い

下からみると上の人が決めてくれない

失敗が許されない

日程の変更ができない

「チャレンジしよう」「責任取れるのか？」「……」

佐藤執行役員 「この背景にはトヨタを長く支配していたラインオフ至上主義がある」

ラインオフ

一刻も早く客に商品を届けるために仮に決めたもの

本来はいい車を作るためのもの

日程を守ることが重要事項となる

他部署に迷惑をかけないのがマネージャーの意識になり、日程管理に奔走する

本来の目的が共有できていない

今ない車を作るなら、組織の壁を越えないと絶対にできない

本当はこれをやってほしい

友山副社長

技術で日程主義が蔓延っている

他部署に迷惑をかけたくないからと言っているが

自分が見るに、自部署の責任にしたくないために守ろうとしている

10年前の公聴会で社長は立ち止まって原因追求をすると言った

あれだけ反省したのに、できていない

吉田副社長

チャレンジして失敗よくしたが、上司は掛け合ってくれて品質第一で仕事を止めた

周りもサポートするカルチャーだった

思い切ってチャレンジできる会社だと認識してほしい

ルノワ副社長

スローガンStart Your Impossibleを思い出せ

トヨタフランス工場の社長「現場に敬意を表すべきである」

敬意は人々にチャレンジさせる力がある

させてみて、サポートし、失敗を受け入れて競合より多くのことを行う

小林副社長

今提起されたほとんどは我々職層の役割。下から変えるのは無理

菅原取締役

怯え・閉塞感・十把一絡げ が共通

人は一人一人だが、手抜きをしている

若手は劣っているものと思っているという思い込みがある

老い・衰え・感度の低さ・世間とのずれが敵

70歳でやっている人もいれば30歳でダメになってる人もいる

賃金アップ

友山副社長

賃金配分に傾斜をつけるときに評価制度の透明性・公正性が重要になる

職場が一人ひとりに期待値を明確にする必要がある

仕事のアウトプット

これはオープン

人間力・固有技術

こっちは不透明

現場は明確

1時間に10個作れます

事技は不明確

知識労働者なのかな？

3-4年前にスキルマップを作ろうと言ったができていない

メンテナンスが大変だから

これをやらないと公正性が担保できない

豊田章男 執行役員・幹部職へのメッセージ

日々のオペレーションを組合員と同じ目線で回してたら仕事は変わらない

あるべき姿を主張している人が多いが、それを実際の仕事に落とし込むのが重要

現実を知らなければならない

成功するまでやり続ける必要がある

失敗という財産をどれだけ後輩に残してやれるか

基幹職も同じ

「今の資格よりも2つ上の目線で仕事をしろ」と言われてた

上位資格の準備

むかし 課長の2つ上は部長、取締役の二つ上は専務

機能という軸だった

今 基幹職の2つ上は執行役員、執行役員の2つ上は社長

執行役員は経営陣なので機能ではない

仲間がやめて、イキイキしているという話を聞いて大反省した

当たり前のことを当たり前にやれるようになってほしい

手配とスケジュールを管理するだけになっていないか

自分を超えて見ろと部下に言える技能が自分にあるか考えてみる

組織改革のたびにレイヤーを減らしていった

経営に近い目線で会社を動かす人を登用したい

もっと偉くなりたいという意識を成長したいに変えていきたい

見本にならない人を評価したのは自分の責任である

見本となるリーダーを育てる

豊田社長はボスと呼ばれている

昔から仕事をしている友山副社長は豊田社長を「ボス」とよんでいる

自分が副社長になってからは自分のことをボスとよべといい、豊田社長のことは大ボスと呼んでいる

ルロア副社長もボスと読んでいる

ポケットの中には Dont please your bossというメモを持ち歩いているのでいうことは聞かない

今日の議論に感謝し、この現実を真摯に伝えたい

デンソーに行って勉強した話

怒られたけど自分がやるしかないと思ってやった

他社に出向して自分の環境が恵まれているという認識になった

一方で人が育ちづらい

外部会社は自分で考えて行動しないと生きていけない

社外対応が悪い

2年前からSSA（仕入れ先と一緒になった品質・原価適正化活動）をしており、仕入れ先

0円提案でも言ってくれと飛び込んでいく人もいる一方、トヨタに利益がないならやらないという人もいる

社外から応援されるようになるにはこれを変えていかないといけない

上司「うちのコストアップ分はどうする？やめとけ」

自分の数字より仕入れ先に寄り添う気持ちが重要だ

どうやるんだ…？

菅原取締役

組織にいると役割があってそれをやらないといけない

画素の時間が多いとなれてしまう

長くこの感性をうしなわないのが重要

どうやるんだ？

友山副社長

テックカンパニーと提携し始めているが、彼らがトヨタに期待しているのは、トヨタの技術力じゃない

期待されているもの

1. ものづくりの強さ

2. サプライチェーン

仕入れ先・販売ネットワーク・販売店

3. 1億人の保有客

これを自覚できているかというと実は気づいていないんじゃないか

TPSも徹底できていない

仕入れ先に対して俺たちが上だと思っている

固有客は販売店が面倒を見るからメーカーは菅駅ないと思っている

これをなおさないと難しくなる

4. ビジョンを共有して長期的にベネフィットをシェアする

一挙一動を見られている

河合副社長

研究開発の投資をしているが回収目処がない

研究開発って根本的にそう言うものだからね

賃金ベースは一度上げると下げるのがむずい

競争力が下がる

東京オリンピック2020の輸送システム

質問をした

ここでバスの滞留は発生するんじゃないの？

運行が遅れたら遅れたら見られるの？

システムが停止したらどうするの？

e-palletの時速19km/hは結構早いよ。急停止した時の衝撃はどうなの？

いつも会話ができないと言っているのに、今回はできた

物と情報の流れ図が頭の中にあって、両者がイメージしながら会話ができた

取り組みが受け入れられているのは、トヨタの看板ではなく、TPSの思想と技能で仕事をし、周囲に納得されているから

競争力の原点はTPSだ

自工程だけでなく、モノやサービスを客に届ける最後のところまで全体の流れを見る。無駄を省いてリードタイムを短縮する

トヨタで働く全ての人にTPSの思想と技能を身につけてほしい

その上で専門技能に磨きをかけてほしい

TPSは生産現場だけのものではない

大野 耐一が生きていれば、客までつなげたはず

TPSに必要な能力を見える化して、育成する必要がある

これをおろそかにして競争力を語ることには意味がない

組織改変をして副社長をなくし、執行役員に一本化した

トヨタで働く基本姿勢

素直・正直・ごまかさない・隠さない

成功体験からこういうトヨタらしさが失われていく

良いところは充実し、悪い慣習は自分の代で全て無くし、次世代に襷を渡す

襷は放り投げてはいけない。手渡しするものだ

そのためには、私が次世代のリーダーと直接会話をし、一緒に悩む時間を増やさなければならない

右肩上がりに業績が拡大した時代

仕事が細分化

役員の数も処遇を目的に増やした

屋上屋を重ねた

自分の第で役員を減らした

社長当時 取締役29 常務50

2011年（2年後）取締役11 常務・専務 49

2020年 取締役 9 その他 19

現在、責任者は豊田社長のみ

執行役員は次のトップの候補生

2つ以上の責任範囲を持ち、広い範囲で会社を見るトレーニングをする

トップの役割

責任を取る

決断をする

ができなければならない

自分の代で、幹部職以上の仕事のやり方でトヨタらしさをとりもどす

上位の肩書きがあると人は偉くなりたくなる。社長を目指せば良い。

実際に社長になってみると居心地は良くないし、孤独な場所だと驚くと思う

今

偉くなりたい、他部署から後ろ指さされたくない

今後

負けたくない、だから成長したい

に変えたい

家族のメタファー

回答

厳しい回答になったと思う

どんな状況でも雇用を守る、というのはブレない軸

と言っているような人が終身雇用はできないと言っているような状況

2つのことを考えた

競争力をつける必要がある

高い賃金を上げるのは競争力がなくなる

トヨタと一緒に戦いたいと外部の会社に思ってもらう

組合の要求に応えることは幸せにつながらないと判断した

現場オペレーションには感謝しかないので賞与満額回答とした

どういうときに幸せを感じるか？

成長できている

仕事を通じて成長できることが最大の使命だと思っている

トヨタ工業学園の卒業式

完全なる体育会系

ここにトヨタらしさを見るらしい

結構怖い

基幹職以上に手本を作る

トヨタらしさを取り戻すのは私で最後にする

これを改める

自分さえ良ければ良いというIの視点

自分には関係ないという無関心

上のつ人の決済・お墨付きさえよければ良いという無責任

1955年の冊子にトヨタとはという図がある

経営が苦しく、労使が共通の基盤に立つことができず、先が見えなかった時代に書かれた

仕入れ先は当社の分工場ととらえ、工場の成績を上げるよう努力すること

父子伝承の技能

TPS

原価の作り込み