個人がコンスタントに知識を生み出し、チームや組織の知識に転化していくこと

Westrum 博士による 3 種の組織文化のモデルでいうところの、発生的な文化が重要

例えば、非難なしのポストモーテム (事後検証)

日常的な改善

ローカルな発見をグローバルに転化

日常業務の中で回復力を鍛える

リーダーが学習する文化を奨励する

非常に高い目標をはっきりと掲げる

複雑系 (本書では複雑なシステムと書かれている) の中での仕事では、予期せぬ事故が起こりうる

安全に仕事を進めるために、自己診断と自己改善の能力を引き上げる必要

誤りから再発防止策を導くダイナミックな学習システムの形成

Steven Spear 博士が、「問題の発見・解決の能力に優れ、解決策を組織全体で使えるようにして効果を倍加させられる」 自己回復力を持つ組織、と呼んでいるもの

例 : Netflix

AWS のアベイラビリティゾーンが全て落ちても実行し続けられるようにするという目標

緩やかに品質を落とす (CPU 使用率のスパイク時にはキャッシュを活用して CPU 利用率を落とす、など)

Chaos Monkey により自発的にエラーを起こして回復力を向上

チャットルームとチャットボット

標準やプロセスは組織として得た知識の総和

それらは Word 文書などではなく再利用しやすい実行可能な形式にすべき

組織全体でひとつの共有ソースコードリポジトリ

Google の例

ドキュメントとしての自動テスト

非機能要件を体系化して、運用に優しい設計を実現

遠隔測定データ、依存関係、回復力が高くて障害時に速やかにダウングレードできる、互換性、ログとその検索、ユーザーからのリクエストのトレース、機能フラグなどによる実行時設定

完全な自動化ができない運用作業は、できる限り決定論的に正確に繰り返せるように

できる限り標準化、自動化し、文書にまとめる

カイゼン運動 : トヨタ生産方式の実践のひとつ

日常業務の改善をする

実践を広めるために社内にコンサルティングとコーチングの組織を作る