>意思決定の目的は、多くの場合、選択、すなわち、与えられた選択肢の集合から最も「望ましい」選択肢を1つないし複数選び出すことである

>患者に治療法を選択する機会はなく、医療者が意思決定を行うもの。情報は医療者による意思決定の結果など限られたものしか提供されず、患者はそれを承認する形でのみ意思決定に参加する。

>医療者と患者が協働して意思決定を行うもの。医療者は患者の意思決定に必要な情報を可能な限り提供する。また、お互いの希望する選択肢について共有し2者間で意見の一致を目指す。

>医療者から提案された治療の性質、目的、リスクと効果、代替案、および治療を行わないことに関する議論の後、患者の明示的な同意または教非を確認する、リスクの高い状況で適応となる。

>医療者は散りよう方法の説明後、患者の同意または拒否を確認する(明示的または黙示的)。リスクの低い状況での適応になる。

>ある程度結果を制御できる領域を最大化する一方で、結果に対してまったく制御が及ばず、結果と原因の関係が定かでない離れょういきを最小化することにある

>ギーゲレンツァーらのグループは、次のような問題を用いて、意思決定で用いられるヒューリスティクスの研究を行った。

>こんなもの当てになるはずがないと思う人もいるだろう。きちんと属性ごとの値を調べ、その重要度を込みにして足し算をするとか、統計に詳しい人ならば重回帰分析を行って属性ごとの重要度を決めてからやるべきだと考えるかもしれない。そこで、ギーゲレンツァーたちは、先ほどのドイツの都市を題材として、前述の三つのヒューリスティクスと、ふつうの人が思いつく一〇個の属性（州都であるか、展覧会場になるか、サッカーチームがあるかなど）をすべて考慮した上で決める複雑な方法とを、コンピュータシミュレーションによって比較してみた。その結果、単一理由意思決定を行うとだいたい三分の二程度が正解となった。ほら見たことか、やっぱり当てにならないだろうと考える人が多いと思う。しかし驚くことに、すべての属性を考慮する、他のより高度な方法でも同じ程度なのである。

>組織など人間を含むシステムにおいて発生する諸問題を、発見し明確に定義し、もそのシステムの目的にとって合理的な問題解決を行うプロセス

>　探索

>　　問題の詳細を発見して定義し、利用可能と思われる代替案を生成する

>　　制約条件、問題の範囲、および問題の環境を明らかにする

>　設計

>　　生成された複数の代替案について、それが生み出す可能性のある結果を予測する

>　　予測された結果を評価する

>　評価

>　　評価に基づいて、1つないし複数の代替案を選択する

>サイモンは、企業における経営行動の核心が、どのような行動をとるべきか行動すること、すなわち意思決定であると指摘した。意思決定は情報処理プロセスとして理解される。

>　サイモンは意思決定を、意思決定のための問題状況を見出し、問題解決のための可能な代替案を作成し、代替案の実行結果を予測し、それらをある選択基準に基づいて評価し、代替案の中から特定のものを選択する一連のプロセスとしてとらえた。もし人間が全知全能であれば、最適基準に基づいて完全に合理的な意思決定を行うことができる。しかし、実際には人間の認知能力や情報処理能力には限界があるので、「制約された合理性(bounded rationality)」のもとで意思決定を行うことになる。制約された合理性とは、代替案の作成能力、代替案の結果に関する予想能力、代替案の選択基準の設定能力において人間に限界があることを意味している。つまり、現実の意思決定は、選択の結果について一定の受容可能な希求水準を満たす満足基準に従って行わざるをえない。

>　制約された合理性しかもちえない人間は、直面する問題状況を一定の範囲に限定することで、できるだけ合理性を高めるための仕組みを必要とすることになる。組織における分業による専門家や階層化による活動範囲の限定は、こうした仕組みとして機能する

>また、サイモンは､意思決定のタイプを、プログラム化できるものとできないものに分類した。プログラム化できる(構造的)意思決定は、その解決の手順が明確で(ルーティン化された)、反復的に発生する問題に対するものである。これには、コンピュータを利用した自動決定システム(ADS)やマシン決定システムの導入が可能であり、意思決定の迅速化や能率化が促される。一方、問題解決の手順が不明確な(ノン・ルーティンな)、はじめて遭遇するような問題に対しては、プログラム化できない(非構造的)意思決定が行われることになる。これに対応するには、人間の思考や判断がより重要となるため、半自動決定システムやマン・マシン決定システムによって、可能な限りの自動化が進められることになる

>一定の手続きやルールを予め明確にすることができるルーティンで反復的な意思決定

>単発的でそのつど解決方法を考えなければならないため、人間の経験、勘、判断、思考を駆使することが求められる。一定の手続きやルールを予め明確にすることが不可能なので、プログラマ化して自動化することはできない。

>意思決定の質を高めようとすればするほど、人間の経験や勘を駆使せざるをえなくなり、組織内の意思決定のほとんどがプログラム化できない意思決定の特性を持つことになってしまう。こうした現実の意思決定を反映して、プログラム化できる意思決定とできない意思決定の中間的な特性を持つ準構造的意思決定(semi-structured decision) という概念が提示された(Gorry and Scott Morton, 1971)。

>組織における意思決定は、伝統的な組織階層に基づいて、戦略的計画、マネジメント・コントロール、オペレーショナル・コントロールという3つの階層に分類することができる(Anthony, 1965)。

>トップ・マネジメントの意思決定であり、戦略目標の設定や目標達成のための経営資源政策の決定である。

>ミドル・マネジメントの意思決定であり、資源の獲得、配分やコントロールのための意思決定である。

>ロワー・マネジメントの意思決定であり、配分された資源を活用して業務を効率的に遂行するための意思決定である。

>一般に高い組織階層での意思決定ほどプログラム化できない意思決定が増大し、逆に低い組織階層における意思決定ほどプログラム化できる意思決定が多くなる。また、高い組織階層での意思決定は外部の情報源を活用することが多く、情報の範囲が拡大するが、その正確性は低くなる。逆に組織階層が低くなるほど情報源は内部に求められるようになり、情報の範囲は狭くなるが、その正確性は高くなる。