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デザイナートークバトル！ 渋谷 vs. 六本木
https://in-house-designers.connpass.com/event/121032/

InHouseDesignersコミュニティの活動
1. トークイベント
2. ワークショップ
3. ご近所ランチ

デザイナートークバトルとは
業界や事業規模などの共通点を持つスピーカーが、与えられたお題に対するナレッジ・ノウハウを競わせる会
戦い方
ゲストスピーカーによるLT(ライトニングトーク)3本勝負！
当日は、渋谷・六本木の「メガベンチャー」「ミドルベンチャー」「スタートアップ」企業で働く6名のスピーカーをお呼びします。
スピーカーの方を渋谷チームと六本木チームに分け、企業規模ごとに設けているテーマについてLT形式でナレッジ・ノウハウを共有していただきます。
登壇者・参加者の方の熱量は大切にしていますが、喧嘩のような殺伐とした感じではないので安心してください◎
勝敗の決定方法
参加者による発表中のハッシュタグ付きツイート数！
イベント中、参加者の方には特定のハッシュタグをつけてLTから得られたナレッジ・ノウハウをツイートしていただきます。 最終的にハッシュタグ付きのツイート数が多かったチームの勝利となります。
yamanoku 当日は渋谷チームの勝ちでした
ハッシュタグ #IHD渋谷 , #IHD六本木

第1試合 - スタートアップ対決「しくじり体験からの成長」
渋谷チーム
まっこるり
株式会社xenodata lab. CDO
「スタートアップ＝成長」という幻想
約2年間なにも成長しなかった話
上司との1on1で成長したことの確認
何もなかった
圧倒的衝撃事実
スタートアップで働くと成長できるという幻想
なぜ成長できなかったのかを振り返る
組織が合わなかった
yamanoku スタートアップ関係なさそう
理想
まっとうに楽しくプロダクト開発がしたい
現実の一部
戦略についてメンバーが意見を言う場がない
きちんとした対応がされてない
リソースが管理されている
プロダクト開発業務がまわってこない
サービスのブランド毀損になる施策が多い
ずっと同じ仕事をしている
組織文化が合わないなら変えればいいのでは？
文化形成も１つの仕事だが
しかしある程度組織体制が固まると文化を変えるのは難しい
時間は有限である
組織と文化を見極められるのか
1. 新卒ならインターン、転職なら業務委託で関わる
組織と実際に関わってみよう
2. 組織図を見せてもらおう
例えば経営の下にマーケ（デザイン）、開発、コーポレートと分かれている場合
社長直下にデザイン部がある場合もある
結論
組織との相性が大事
六本木チーム
高礒 綾子
フリーランス
InstaVR株式会社 事業統括本部 グローススペシャリスト
私、デザイナーやめた 〜スタートアップデザイナーの生存戦略～
InstaVRに入社するまでの経歴
経歴
SIerフロントエンド件デザイナー
フリーランス等
デザイナー8年目
キャリアパス悩んでいる
スキルの伸ばし方に限界を感じる
事業に貢献している実感できない
エンジニアより給与が低い
ある程度の規模の会社にいるから
給与レンジが決まっている
組織をつくることに興味がでてきた
入社して衝撃をうけたこと
想像していたよりも戦場だった
短期で急成長する企業＝スタートアップ
売上第一
全員騎兵で臨む
攻めのみ
プロダクトをリリースしたその後にでかい会社が同じものをつくったら消え去る
どんどん辞める
スピードについていけない
自分の得意分野がやらせてもらえない
自分が入った後10人以上辞めた
平均勤続日数が15日
業務内容
営業から開発まで山のようにあった
デザイナーとしての仕事はなかった…
デザイナーを辞めることに
> 差別化されていないプロダクトでも、営業と販売が優れていれば独占を築くことはできる。
PayPal創業者 ピーター・ティール
デザイナーやめたことで起きた変化
デザイナーとしての変なプライドがなくなった
社内として起きていることが集まるようになった
やることと、やらないことが明確化
給与が2倍になった
こんなデザイナーはスタートアップに向いている
デザイナーを名乗ることをこだわらない
ストックオプションに乗じる
ビジネスを理解してドライにやれる
フェーズごとに動き方を変えられる人

第2試合 - ミドルベンチャー対決「組織デザインへの挑戦」
渋谷チーム
小林 信也
レバレジーズ株式会社 デザイン戦略室 室長
戦略的に考えるデザイン
「戦略」ってなんだろうか？
長期的
対の言葉「戦術」
短期的
戦略で大枠の方向性を決めて
戦術によって短期的な壁をクリアしていく
> 何でも第一の社長は、「戦術的レベルの社長」である。うちの会社の現状では何が第一で、何が第二、とはっきり指示できる社長は「戦略的レベル」である。
ヤマト運輸株式会社 社長 小倉昌男
安全を第一にしたら売上が伸びていった
デザイン組織の1年間を振り返る
入社（2018/1〜）
課題の把握
新卒入社〜研修（2018/4〜）
コミュニケーション基盤の構築
UIデザイン環境の整備
デザイン戦略室設置（2018/11〜）
事業課題の着手
採用・人事・後方の強化
なぜ今、組織のデザインが必要なのか？
問題点をあげて整理する
表層の部分と本質の部分に分けられる
すべて包括的に見ないと本質までたどりつけない
逆算して考える
組織の変化について考える
そこから何をやるか考える
現場や経営層に話を聞きに行く
デザイン組織をつくって
人が多いとコミュニケーションができなくなる
チームを分ける
戦略をもとに落とし込んで戦術をつくる
チームの見える化をした
デザイナー＝ものを作る人という認識
別にデザイナーを名乗らなくてもいいが
こういうのはデザインを考えられる人がやったほうがいい
見える化はデザイナーの得意分野だから
六本木チーム
金子 剛
弁護士ドットコム株式会社 デザイン部長 デザインマネージャー
デザイナーよ いまこそ組織をデザインせよ
https://note.mu/osi_ire/n/nc3bf14dc06b0
https://www.slideshare.net/tsuyoshika/ss-137296661
デザイナーが直面している課題
デザインが重要視されない
経営とデザインが乖離
単価や給与水準が低い
デザイナーは今こそ組織デザインをするべきである
組織はプロダクトをつくる
コンウェイの法則
逆コンウェイ戦略
組織をデザインするとよいプロダクトが作られる
組織行動学
行動の減速や要因・メカニズを
人材マネジメントに酔って動く
組織メンバー間の相互行為を活発化する
評価精度や報酬制度の設計に不可欠
他のだれかに登用されるのを待っているだけでいいのか？
むしろ組織をデザインしていこう
1. 正しく把握せよ
現状
チームは機能しているか？
機能不全の５段階評価
組織の現状を図れる
結果への無関心
説明責任の回避
責任感の不足
衝突の恐怖
信頼の欠如
フェーズ
タックマンモデル
フェーズによって処方箋が変わる
理想
成功循環モデル
ノルマや責任を押し付け合う状態にしない
関係性の質が良いKPIを生む
2. 機会を掴み取れ
知識
学ぶべきもの
システム思考
自己マスタリー
メンタルモデルの克服
共有ビジョンの構築
チーム学習
行動
２人が踊れば組織は動く
裸で踊る男
権力を持とう
世の中は公正ではないから
動かす
組織とは人である
人を動かす三原則
1. 盗人にも五分の理を認める
2. 重要感を認める
3. 人の立場に身を置く
3. デザインせよ
ビジネス
LEAN CANVAS
事業の青写真を描く
ユーザー価値とビジネスモデルを連結する
人事
５年後のデザイナーを集める
高度デザイン人材
今の延長ではない
ビジョン
ミッション
ビジョン
バリュー
企業文化
組織デザインと既存の能力を組み合わせて新しいものをつくっていこう

第3試合 - メガベンチャー対決「組織の壁の壊し方」
渋谷チーム
久田 歩
株式会社ディー・エヌ・エー プロダクトデザイナー
MOVというアプリをつくっている
要件？何が要件だ。俺が要件を作るのだ。 byナポレオン
要件を決める段階からプロダクトマネジメントと一緒に動く話
モダンな開発フロー
デザインフェーズ
機能提案
プロダクトマネージャー + Designer
プロトタイプで要件を考える
チーム全員で検証
実装フェーズ
Engineer + QA
設計
開発、テスト
リリース
意識している人
マスタードキュメントを牛耳る
プロダクトの全貌がわかるドキュメント
仕様書ほど詳しくないが全体像がわかる
Zeplin, overflow, abstract
牛耳るとは？
デザイナーがきちんと管理・更新する
全体を俯瞰して仕様・UIを検討
みんなからありがたがられる
大事なのは「更新しやすくする」
1. 使うツールは減らす
2. ボタン１つで更新するコストを下げる
3. Sketchのシンボル設計をしっかりやる
デザイナーの武器を活かした立ち回り
ほかとなにが違うのか
1. 視覚的なものとしてプロダクトを具現化、検討できる
もやっとしている議論を絵として具現化する
考えられるパターンをとにかく全部作る
2. 様々な要件はあれど、ひとまず理想の状態を想像することができる
ユーザーの気持ちになって１番良いと思うものを作る
> 幸福とは、その人間の希望と才能にかなった仕事のある状態をさす。
> 不幸とは、働くエネルギーがありながら、無為な状態にあることをさす。
by ナポレオン
六本木チーム
新保 直樹
株式会社メルカリ BIチーム データアナリスト
データアナリストが職種の壁を超えてUXリサーチをはじめた話
UXデザインの専門組織がない会社
メルカリBIとは
ミッション：データでメルカリの意思決定力を最大化する
出品周りのグロースをサポート
UXリサーチもやっている
立ち上げ前
課題のポテンシャル分析をする
行動ログ解析による特定
課題
出品しない原因はさぐれない
ユーザインサイト分析の可能性を感じる
角度の高い施策を打っていくために企画のプロセスをやってみる
立ち上げ期
アウトプットの実施機関についての合意形成
リサーチ結果を活用した企画プロセス
インタビュー
セグメント化
ペルソナ・ジャーニー設計
2名（＋UI/UXデザイナー）体制で開始
スペクトラム法
KJ法
ペルソナを設計
PDMが施策を考える
定着化
うまくいったので
企画プロセスの中にUXリサーチ／デザインを組み込む
データ分析
UXリサーチ
コンセプト評価
UI/UX設計・検証
施策実行
UXリサーチ周りのタスクを支援
購買経験あり未出品の追調査
インサイト調査
ほかチームへの展開
デザインスプリント支援
コンセプトシートの設計・レビュー
ユーザビリティテスト
振り返り
組織の課題とUXリサーチがマッチしていた
課題を解決するためにリサーチが必要
マネージャーがUXリサーチの重要性を理解している
重要性を理解している人を探す
周囲にスキルとモチベのある人がいる